Deutschland öffnete seinen Strommarkt 1998. Österreich folgte kurz darauf. Heute, fast 30 Jahre später, lässt sich daraus ein klares Bild zeichnen: Wie verändert sich ein Energiemarkt, wenn jeder Haushalt seinen Lieferanten frei wählen darf? Und was bedeutet das für die Schweiz, falls sie diesen Schritt geht?
Dr. Uwe Kolks hat den Prozess seit 1996 mitgemacht. Als langjähriges Mitglied der Geschäftsleitung bei E.ON und späterer Vertriebsvorstand verantwortete er ein Kundenportfolio von neun Millionen Haushalten. In seinem Vortrag, anlässlich des Energiefestivals von Youtility, hat er seine Erfahrungen verdichtet. Hier sind die wichtigsten Punkte – mit Blick auf die Schweiz.
Die Öffnung kommt langsam, dann plötzlich
Die Gesetzgebung zog sich über Jahre hin. Marktöffnung passiert nicht über Nacht. In Deutschland dümpelte der Wettbewerb zunächst vor sich hin. Erst ab 2005 schoss das Thema Kundenaktivität nach vorne. In Österreich begann die echte Dynamik noch später, etwa ab 2015.
Heute sind beide Märkte vollständig offen. Jeder private Haushalt wählt seinen Strom- und Gaslieferanten frei. Interessant ist der Unterschied bei der Digitalisierung: In Österreich liegt der Smart-Meter-Rollout nahe bei 100 Prozent. Deutschland arbeitet bis heute weitgehend mit Standardlastprofilen und kommt nur schleppend voran. Die Schweiz ist hier bereits weiter fortgeschritten.
Daraus lässt sich eine erste Hypothese für die Schweiz ableiten, die Kolks selbst formuliert: Eine Öffnung würde mit Verzögerung wirken. Die regionale Treue bliebe lange hoch, ähnlich wie in Österreich. Erst danach zöge die Wechseldynamik langsam an.
Mehr Anbieter, nicht weniger
Vor der Liberalisierung warnten viele vor einem Sterben der Stadtwerke. Skaleneffekte, Know-how-Bündelung, Investitionsdruck – das alles sprach für Konzentration. Doch das Gegenteil trat ein.
Die Zahl der Anbieter hat sich mehr als verdoppelt. Heute zählt Deutschland rund 1600 Energieunternehmen. Viele kleine Händler und Vertriebsorganisationen entstanden. Sie machen den etablierten Stadtwerken und Regionalversorgern das Leben schwer.
Die Stadtwerke gibt es weiterhin. Sie verdienen ihr Geld vor allem als Netzbetreiber und halten dieses Geschäft profitabel. Für die kleinen Vertriebe dagegen wird der Markt immer komplizierter. Sie kämpfen um jeden Kunden.
Kommentar
Die Marke ist der eigentliche Wechselschutz
Ein Gedanke möchte ich der präzisen Analyse beifügen. Kolks beschreibt präzise, was im offenen Markt passiert: Kunden wechseln, Akquisition kostet, Service entscheidet. Doch hinter all diesen Zahlen steht eine Grösse, die selten genannt wird – die Marke.
Die regionale Treue, von der Kolks spricht, ist nichts anderes als eine starke Marke. Das Stadtwerk gehört der Stadt, das Schwimmbad gehört der Stadt, die Kinder bekommen zur Einschulung ein Geschenk. Das sind keine Tarife. Das sind Bedeutungen. Genau diese Bedeutung schützt den Versorger besser als jeder Preisvorteil. Eine Marke, die für etwas steht, muss ihre Kunden nicht jedes Jahr neu kaufen.
Was viele unterschätzen: Eine Marke baut man nicht in einer Kampagne auf. Man baut sie über Jahre. Jeder Kontakt, jede Rechnung, jeder Anruf zahlt darauf ein – oder zieht davon ab. Die 71 Prozent treuen Stadtwerk-Kunden sind das Ergebnis von Jahrzehnten verlässlicher Beziehung. Diese Substanz lässt sich nicht kaufen und nicht beschleunigen.
Dafür hält sie. Eine Marke, die über Jahre Vertrauen aufgebaut hat, übersteht auch eine Marktöffnung. Sie verliert nicht zehn Prozent pro Jahr, sondern bindet. Genau hier liegt der grösste Fehler, den ein Versorger vor der Liberalisierung machen kann: erst über die Marke nachzudenken, wenn der Wettbewerb schon da ist. Dann ist es zu spät. Eine Marke wirkt nur, wenn sie vorher steht.
Für die Schweizer Versorger heisst das: Die Zeit, um an der Marke zu arbeiten, ist jetzt. Nicht im ersten Jahr der Öffnung, wenn die Wechselangebote eintreffen. Wer heute eine klare Position bezieht und sie konsequent lebt, hat in zehn Jahren einen Vorsprung, den kein Online-Anbieter mit Rabatten einholt. Eine Marke ist langsam im Aufbau und zäh im Bestand. Das macht sie zum wertvollsten Aktivposten in jeder Marktveränderung.
Der Umzug entscheidet über den Erfolg
Ein Mechanismus prägt den deutschen Markt besonders stark: das Grundversorgungsmodell. Alle drei Jahre wird je Postleitzahlgebiet festgestellt, wer die meisten Kunden hat. Dieses Unternehmen wird zum Grundversorger.
Zieht jemand neu in ein Gebiet und kümmert sich um vieles, aber nicht um den Stromvertrag, landet er automatisch beim Grundversorger. Kein Licht geht aus. Der Regulierer wollte das so. Der Kunde soll bei jedem Umzug neu entscheiden – anders als bei einer Versicherung, die man einfach mitnimmt.
Für Vertriebe hat das harte Folgen. Jedes Jahr ziehen rund zehn Prozent der Menschen um. Der Kunde meldet sich am alten Ort ab und am neuen wieder an. Wer seine Kunden beim Umzug nicht sauber begleitet, verliert sie. Dann muss er sie teuer neu gewinnen. Der Umzugsprozess ist deshalb geschäftskritisch.
Treue ist regional sehr verschieden
Die Wechselquoten zeigen einen klaren Unterschied zwischen den Ländern. In Deutschland wechseln rund zehn Prozent der Kunden pro Jahr. In Österreich sind es nur vier bis fünf Prozent.
Die Österreicher bleiben länger treu, obwohl ihr Markt offen ist. Sie suchen seltener den schnellen Vorteil von 200 Euro oder Franken.
Innerhalb Deutschlands zeigt sich dasselbe Muster im Kleinen. Stadtwerke und Regionalversorger profitieren von regionaler Nähe. Das Schwimmbad gehört der Stadt, die Kinder bekommen zur Einschulung ein kleines Geschenk – man fühlt sich verbunden. Im urbanen Raum dagegen kennen die Menschen diese Bindung kaum. Wer in der Stadt wohnt, fragt sich eher, warum er beim lokalen Versorger bleiben soll.
Ein konkretes Beispiel: In Berlin liessen sich die meisten Kunden gewinnen. Den Berlinern war ihr Stadtwerk zu klein. Sie erwarteten beim grossen Anbieter mehr Vorteile – ähnlich wie Käufer von kleinen Online-Shops zu Amazon abwandern.
Privatisierung, Rekommunalisierung, Konzentration
Der Markt durchlief mehrere Wellen. Zuerst wollten viele Kommunen privatisieren. So mussten sie die Investitionen der Liberalisierung nicht selbst stemmen. In dieser Phase kauften Investoren wie Vattenfall aus Schweden ganze Versorgungsgebiete, etwa in Hamburg und Berlin.
Einige Jahre später kam die Gegenbewegung. Die Kommunen merkten, dass sich mit dem Netz viel Geld verdienen lässt. Sie holten Netze zurück in die öffentliche Hand. Hamburg übernahm sein Netz nach Ablauf der Konzession wieder. Doch das Tafelsilber war an vielen Stellen längst verkauft. Und die Kunden blieben draussen – im liberalisierten Markt liessen sie sich nicht zurückholen.
Baden-Württemberg ging einen eigenen Weg. Aus mehreren Versorgern entstand früh die EnBW, Energie Baden-Württemberg. Land und Städte halten die Hauptanteile. So baute die Region ein wettbewerbliches Schutzschild. Heute ist die EnBW sehr gut unterwegs.
Auch bei den Grosskonzernen gab es einen grossen Tausch. RWE konzentrierte sich auf die Erzeugung und gab sein regeneratives Portfolio an E.ON ab. Die EU prüfte lange, ob das marktbeherrschend wirkt. Inzwischen ist der Umbau abgeschlossen.
Vom Energieversorger zum digitalen Unternehmen
Die Argumente für Konzentration – Skaleneffekte, Wettbewerbsdruck – waren zum damaligen Zeitpunkt etwas früh. Hätte man nichts getan, wäre es nicht dramatisch geworden. Heute sieht das anders aus.
Die Digitalisierung verschärft das Know-how- und Investitionsproblem. Einspeisung von erneuerbarer Energie, Intelligenz in den Trafostationen, der Umgang mit grossen Datenmengen – all das fordert die Unternehmen. Energieversorger werden zunehmend zu digitalen Unternehmen. Ihr Charakter verändert sich.
Genau dieselbe Diskussion läuft in der Schweiz. Und sie entfacht die alte Frage neu: Welches Stadtwerk kann das überhaupt noch stemmen?
Kunden bleiben kürzer – und das wird teuer
Eine jährliche Marktstudie zeigt eine deutliche Verschiebung. Früher war die Mehrheit der Kunden über zwei Jahre beim selben Anbieter. Bei den drei grossen Versorgern liegt dieser Anteil heute nur noch bei rund einem Viertel. Die meisten Kunden sind weniger als zwei Jahre dabei.
Das hat harte wirtschaftliche Folgen. Ein Beispiel: Bei einem typischen Privatkunden liegt der Umsatz bei rund 1500 bis 1800 Euro im Jahr. Nach Netzentgelt, Wechselprozessen und Service bleiben am Ende vielleicht 100 Euro Gewinn. Die Akquisition eines Kunden über Onlineportale kostet aber bis zu 200 Euro.
Daraus folgt eine einfache Rechnung. Der Kunde muss mindestens drei Jahre bleiben, damit er sich rechnet. Verlässt er den Anbieter schon nach einem Jahr, bleibt kein Deckungsbeitrag. Das Geschäft funktioniert wie bei Telekommunikationsunternehmen: Ohne Kundenbindung kein Gewinn.
Die Stadtwerke stehen hier besser da. Bei ihnen bleiben rund 71 Prozent der Kunden länger als zwei Jahre. Die regionale Treue zahlt sich aus.
Die reinen Online-Anbieter kämpfen am härtesten. Sie haben jährliche Wechselraten von 30 bis 40 Prozent. Dafür halten sie die Kosten tief. Ein Anbieter mit einer halben Million Kunden kommt mit rund 30 Mitarbeitenden aus und lagert vieles an Dienstleister aus. Doch das Rad dreht sich jedes Jahr neu: 150 000 Kunden kommen, 150 000 gehen. Das kostet.
Worauf es im offenen Markt ankommt
Aus 30 Jahren Erfahrung lassen sich vier Erfolgsfaktoren ableiten.
Service. Ein deutscher Kunde hat im Schnitt einmal pro Jahr Kontakt zu seinem Versorger. Bei diesem Kontakt muss alles funktionieren. Ein negatives Erlebnis genügt, und der Kunde sucht sich einen anderen Anbieter. Service entscheidet über Bindung.
Nahtlose Abwicklung. Was digital laufen kann, soll digital laufen – über alle Generationen hinweg. Die Erwartung kennt keine Stadt-Land-Grenze mehr. Die Menschen sind bequeme digitale Abläufe gewohnt und verlangen sie auch vom Energieanbieter.
Alternative Energielösungen. Immer mehr Haushalte brauchen mehr als einen Stromtarif. Sie haben eine PV-Anlage auf dem Dach, eine Wallbox in der Garage, vielleicht einen Speicher. Der Familienrat fragt sich: Rechnet sich das alles? Hier setzen neue Geschäftsmodelle an, etwa der Anbieter Octopus. Wer wechseln darf, wird kreativ. In der Schweiz macht sich heute kaum jemand solche Gedanken, weil der Wechsel nicht möglich ist. Freiheit erzeugt Nachfrage.
Systeme und Beschaffung. IT und energiewirtschaftliche Systeme werden immer wichtiger. Energieunternehmen sind selten gut bei IT-Projekten und verbrennen dort viel Geld. Auch die Beschaffung ist anspruchsvoll. Je dynamischer der Markt, desto komplexer wird der Einkauf. Viele Unternehmen kaufen in kleinen Tranchen über das Jahr verteilt, um das Risiko zu streuen. Wer dagegen zu lange spekulativ am Spotmarkt einkauft, riskiert viel. Die Energiekrise zeigte das drastisch: Ein Versorger in Basel hatte sein Gas zu lange am Spotmarkt beschafft. Als die Preise durch die Decke schossen, kostete das die Basler Bürger viel Geld.
Fazit für die Schweiz
Die Liberalisierung lässt die Anbieterzahl nicht schrumpfen, sondern wachsen. Sie macht das Geschäft dynamischer und anspruchsvoller. Und sie verschiebt die Macht zum Kunden.
Für die Schweiz zeichnet sich ein wahrscheinlicher Verlauf ab. Die Öffnung würde verzögert wirken. Die regionale Treue bliebe zunächst hoch. Dann zöge die Wechseldynamik langsam an. Die Versorger müssten in Service, digitale Abläufe und neue Energielösungen investieren – und gleichzeitig ihre Beschaffung im Griff behalten.
Wer das beherrscht, gewinnt. Wer es nicht beherrscht, verliert seine Kunden an jene, die es besser können.
